La Reportistica di sostenibilità per la valorizzazione della catena del valore
L’integrazione verticale delle varie filiere che portano alla produzione di beni e servizi ha visto negli ultimi anni profondi cambiamenti dettati da considerazioni geo-politiche, ma anche da shock esogeni determinati da crisi economico-finanziarie e dallo stesso Covid-19. Proprio lo scenario post Covid sta facendo emergere con certezza i due elementi che stanno ridisegnando lo scenario economico prospettico, cioè la digitalizzazione e un approccio ecosostenibile nella creazione del valore. Sicuramente la digitalizzazione è un elemento che caratterizza il contesto di riferimento con intensità crescente da circa un decennio, contribuendo in maniera sostanziale a quel cambio di paradigma che si incentra sul concetto del ‘capitalism without capital’, del capitalismo senza capitale, dove l’elemento immateriale (intangible) tende sempre più a prevalere sugli elementi ‘hard’. Tutto ciò ha portato a rivedere il concetto di catena del valore, che comunque mostrava già i primi segni di vecchiaia, visto che, almeno da un punto accademico, era espressione di una economia che era incentrata su elementi pre-digitalizzazione, introducendo l’elemento della value constellation, dove i soggetti che contribuiscono a creare valore sono legati in un ecosistema aperto in cui le distanze, sia fisiche che intellettuali, possono anche essere distanti, ma integrabili grazie agli elementi della digitalizzazione e dell’intelligenza artificiale (AI). E’ in questo scenario, già sfidante, che si innesca l’elemento virtuoso dell’ecosostenibilità, grazie all’impegno internazionale dei principali attori sovranazionali in un contesto di politiche fiscali post-covid che sono incentrate fortemente nell’incentivare investimenti che siano ecosostenibili.
Nell’ambito di tale scenario emerge con chiarezza la necessità da parte di tutti gli attori economici di poter garantire e misurare una filiera che rispecchi criteri di ecosostenibilità con l’obiettivo di essere sempre più allineati sia ai desiderata del legislatore domestico e comunitario, ma anche per rispondere alle esigenze crescenti della clientela finale che in un contesto di ‘economie delle esperienze’ vede il tema ‘ecosostenibile’ come un elemento che risponde perfettamente ad esigenze di appartenenza ad un cluster clientelare che risponde a customer journeys fortemente incentrate sul rispetto di tutti gli elementi che qualificano l’acronimo ESG. In sostanza, per le aziende diventa sempre più urgente rivedere la metodologia con la quale identificare e comunicare dove e come generano valore. Inutile dire come la classica reportistica di bilancio non sia in grado di intercettare, identificare ed esprimere quello che in termini di ecosostenibilità gli stakeholders di riferimento vogliono che sia comunicato. Tra i vari metodi di identificazione e comunicazione dei meccanismi di creazione del valore uno dei più interessanti è sicuramente quello promosso nell’anno 2005 dal ministero giapponese per l’economia, il Ministry of Economy, Trade and Industry (METI). Il METI ritiene che le aziende debbano condividere con gli stakeholder la visione di creazione del valore, nel medio e lungo termine, basata sulle risorse intangibili espressa dal proprio Business Model ed ha quindi definito una serie di istruzioni per attivare una comunicazione delle risorse intangibili che sono state accumulate nel passato, il livello del valore che da queste viene generato o, in caso contrario, perché non hanno realizzato gli auspicati risultati.
Secondo la classificazione proposta dell’IIRC (International Integrated Reporting Committee) le risorse aziendali, devono essere ordinate nelle sei dimensioni di “capitali” di seguito descritte:
- Capitale Finanziario: include tutti i fondi disponibili di un’organizzazione che possono essere utilizzati per la produzione di beni e la prestazione di servizi. I fondi possono essere ottenuti attraverso finanziamenti, come debiti, patrimonio o donazioni o generati dal cash flow prodotto dalle operazioni di investimento;
- Capitale Tangibile: risorse fisiche tangibili che sono utilizzate dalle organizzazioni per la produzione di beni o la prestazione di servizi ed includono gli stabilimenti, le attrezzature e le infrastrutture (strade, porti, ponti ed impianti per il trattamento delle acque e degli scarti);
- Capitale Umano: le competenze e le esperienze delle persone, la loro motivazione ad innovare incluso il loro impegno e supporto al contesto della governance dell’organizzazione e ai suoi valori etici, la loro abilità a comprendere ed implementare le strategie dell’organizzazione e la loro fedeltà e motivazione a migliorare i processi, i beni e prestazioni di servizi, inclusa la loro abilità di leadership e di collaborazione;
- Capitale Intellettuale: risorse intangibili dalle quali dipendono vantaggi competitivi, inclusa la proprietà intellettuale come i brevetti, i copyrights, il software, le procedure dell’organizzazione ed i protocolli che l’organizzazione è probabile mantenga nel corso del tempo. Tale dimensione include anche le risorse intangibili che sono associate con il brand e la reputazione propri dell’organizzazione;
- Capitale Naturale: include l’acqua, la terra i minerali, le foreste, la biodiversità e la salute dell’ecosistema. Il capitale naturale è un fattore di input per la produzione di beni e la fornitura di servizi e le attività di una organizzazione possono avere un impatto sia positivo, sia negativo su questa dimensione di capitale;
- Capitale Sociale: include le relazioni in essere all’interno e tra ogni comunità, gruppo di stakeholder ed altri network che comportano un miglioramento del benessere individuale e collettivo. Il capitale sociale comprende valori comuni e comportamenti, relazioni chiave e la fiducia e fedeltà dei clienti propri di un’organizzazione e si sforza di proteggere. Può essere quindi interpretato come una licenza sociale che l’organizzazione ha ad operare.
Se questi sono indubbiamente i driver che tutto il mondo accademico ed operativo ritiene oramai pacificamente alla base della creazione del valore nel nuovo contesto, è altresì indubbio che solo una efficace reportistica non finanziaria, ad integrazione di quella classica di natura economico-patrimoniale, può fornire le giuste risposte all’azienda, ma anche a tutti gli stakeholder interessati. E’ chiaro che la strada per definire un framework armonizzato delle regole con la quale rappresentare questi momenti non finanziari è ancora lunga, ma gli elementi fattivi a tal riguardo sono piuttosto evidenti. Si va dalla nuova proposta della direttiva sulla reportisca non finanziaria dello scorso giugno che è in definizione a livello Comunitario, al nuovo ruolo attribuito all’IIRC per riscrivere un set di regole armonizzate a livello globale che tengano conto di tutti gli elementi idiosincratici emersi recentemente in merito ai fattori ESG.
In questo scenario molto fluido il rischio per una PMI è di rimanere indietro nell’identificare i fattori ecosostenibili che caratterizzano la propria value constellation e quindi di poter poi beneficiare di tutti i sistemi premianti che ne derivano. Quello che può fare la differenza è un approccio proattivo da parte del management che deve essere orientato a coinvolgere tutti gli attori in gioco così da definire schemi di monitoraggio ESG che si traducano in metriche chiare, misurabili e che possano essere rappresentate con efficacia.
Una sfida per tutti, ma necessaria per cavalcare il cambiamento in atto e non subirlo.
S CO A – ESG ITALIA
