La pianificazione per una strategia di valore
Da oltre vent’anni la mia attività professionale mi consente di vivere svariate realtà aziendali e di frequentare molti imprenditori, condividendo esperienze, successi e difficoltà; progettare il futuro con loro è una delle cose che più mi fa amare il lavoro che faccio! Oggi, qualsiasi attività imprenditoriale, per crescere e consolidare la propria posizione sul mercato, non può a mio avviso prescindere dalla conoscenza di quali sono gli strumenti di pianificazione che - trasversalmente ad ogni settore e ad ogni tipo di attività esercitata - stanno alla base della costruzione di una strategia consapevole.
In questi ultimi 20 anni infatti il mercato si è trasformato radicalmente, il sistema finanziario ha subito una profonda trasformazione ed oggi le dinamiche competitive dettate dalla globalizzazione cambiano rapidamente; l’impresa si trova pertanto a dover pianificare la propria strategia in un contesto nuovo, in continuo movimento.
Le imprese che non si affacciano sul mercato con un attento e misurato processo di pianificazione (dove voglio andare e come posso andarci), sono inevitabilmente destinate a subire l’ambiente in cui operano, senza, quindi, sfruttarne le opportunità e senza preservarsi dai rischi che incontrano.
Eppure la conoscenza reale del significato pratico del termine “pianificazione” mi risulta scarsamente diffusa e piuttosto trascurata nella prassi imprenditoriale del nostro territorio. Questo, a mio avviso, è uno dei principali motivi che rendono le imprese mediamente poco efficaci nelle fasi di consolidamento, di crescita e di ricambio generazionale. Di tutto ciò è testimonianza, tra l’altro, la ridotta dimensione media delle aziende emiliano-romagnole e di quelle italiane in generale, dimensione che è diventata ostacolo per intraprendere efficaci processi di penetrazione del mercato internazionale, condizionando drasticamente la capacità di competere con l’economia globale.
Il nostro tessuto imprenditoriale è quindi chiamato oggi più che mai ad affrontare una sfida che è, prima di tutto, “culturale”. Come è possibile avviare un processo efficace di pianificazione per strutturare una “strategia consapevole” in un contesto fortemente dinamico?
Qui, a rischio di dire cose “trite e ritrite”, vorrei innanzitutto ribadire la “pragmaticità” degli obiettivi che dovrebbe guidare un buon sistema di pianificazione, e farlo con un esempio. Qualche anno fa diedi il mio contributo nella redazione di un Business Plan che l’imprenditore volle chiamare “Diario di Bordo”, perché lo accomunò a quello utilizzato in marina per programmare, condividere e controllare il programma di navigazione. Nella mente di questo imprenditore dedicarsi con metodo a pianificare una strategia di medio termine significava redigere un documento interno aziendale che raccogliesse le linee di tale strategia, i risultati finali ed intermedi attesi, le azioni e l’organizzazione alla base della strategia stessa.
Il documento venne quindi utilizzato per:
- prima di tutto chiarirsi, e successivamente raccontare, le sue idee imprenditoriali (quello che normalmente l’imprenditore “ha nella sua testa”) verificandone con metodo la sostenibilità;
- declinare gli obiettivi intermedi e finali e, quindi, renderli comprensibili a tutta la propria organizzazione aziendale (chiaramente con diversi livelli di approfondimento in relazione ai destinatari delle informazioni);
- definire non solo gli obiettivi aziendali, ma anche gli obiettivi delle varie macro funzioni aziendali, sino ad arrivare, col passare del tempo ed affinando la propria esperienza, a declinare in modo chiaro gli obiettivi per singola funzione.
L’avvio di un processo di pianificazione strutturato pone spesso il problema “da dove inizio?”. Il processo può essere scomposto in alcune grandi aree tematiche, ognuna delle quali ha l’obiettivo di rispondere a domande ben specifiche. Le aree tematiche principali sono:
- Mercato e competitor: il posizionamento dell’azienda
- Definizione e verifica della strategia
- Comunicazione interna
- Pianificazione e organizzazione
- Momenti straordinari nella vita aziendale e come affrontarli
Ognuna di queste aree tematiche meriterebbe un approfondimento a sé stante, ma quello che mi preme nel presente articolo è quello di descriverli brevemente per riuscire a far emergere le interconnessioni e i vantaggi di un processo di pianificazione a 360° fortemente radicato nella prassi quotidiana dell’azienda.
Il mercato e i competitor
- La conoscenza che ho del mio mercato è tale da permettermi di ragionare in termini di strategia di posizionamento per la mia azienda?
- Analizzo il mercato in cui opero con una visione più ampia rispetto al prodotto/servizio che offro?
- Analizzo i miei concorrenti per ottenere costantemente elementi di confronto e di valutazione della mia azienda?
L’abitudine all’analisi del proprio contesto competitivo è elemento fondamentale per una corretta pianificazione strategica, indipendentemente dalle dimensioni della propria azienda. Il primo passo consiste nel raccogliere sistematicamente le conoscenze sul mercato che spesso sono frammentate tra le varie figure commerciali dell’azienda e di confrontarli con dati interni ed esterni quantitativi “oggettivi”, che possano confermare (o confutare) le intuizioni dei singoli attraverso un processo continuo di confronto che porti alla definizione di una strategia commerciale consapevole.
L’analisi del contesto competitivo in cui l’azienda opera attraverso lo studio dei propri concorrenti, delle loro strategie e dei diversi contesti nei vari mercati geografici, permette sin da subito di confrontarsi con coloro che giocano lo stesso “campionato”, mettendo in evidenza le proprie caratteristiche distintive e le proprie carenze, così da fondare una strategia che enfatizzi le prime e che preveda azioni per ridurre le seconde.
Intuire, articolare, verificare la strategia
- La strategia che ho in mente è sostenibile?
- Quali sono gli step per raggiungerla?
- Quali investimenti saranno necessari e come li finanzierò?
Un’accurata conoscenza del proprio mercato permette di capire meglio il proprio posizionamento attuale e le opportunità di modificare e/o rafforzare tale posizionamento, attraverso una serie di azioni e investimenti che dovrebbero tradursi in risultati economico-finanziari concreti.
Mi piace a questo punto ricordare la seguente frase, perché enfatizza come la “definizione della strategia” non sia un processo una tantum, ma un processo in continua evoluzione basato su una profonda comprensione delle dinamiche quotidiane dell’azienda e del mercato:
“Fare piani a lungo termine non ha nulla a che fare col fatto di prendere decisioni a lungo termine, ma col comprendere le conseguenze future delle decisioni odierne”
Gary Ryan Blair
La comunicazione interna di strategia ed obiettivi
- Il mio staff ha chiara la strategia definita?
- Gli strumenti che utilizzo per comunicare strategia, obiettivi, attese e responsabilità sono efficaci?
La corretta motivazione del personale è imprescindibile affinché la strategia aziendale passi dalla fase di ideazione alla fase di realizzazione concreta e parta da una corretta comunicazione della strategia e degli obiettivi. Ecco che il Business Plan o “Diario di Bordo” emerge come documento di creazione di consenso all’interno dell’azienda su obiettivi e priorità, e di comunicazione di tali obiettivi a tutta l’organizzazione. E’ perciò fortemente collegato al tema organizzativo, spesso trascurato nel considerare il processo di pianificazione.
Pianificazione ed organizzazione
- Ho costruito o sto costruendo un’organizzazione aziendale che possiede quelle caratteristiche che le fanno acquisire un valore autonomo e riconosciuto?
- Sono efficace nella gestione delle deleghe che conferisco?
- Ho gli strumenti per essere obiettivo nella valutazione delle performance dell’azienda e del mio staff?
Un’azienda che opera sulla base di una strategia pianificata è, quindi, un’azienda dotata di un’organizzazione ben definita, che lavora in squadra attraverso un sistema di deleghe. Tali elementi fanno sì che l’azienda, crescendo, acquisisca la propria indipendenza ed identità autonoma rispetto all’imprenditore che l’ha fondata, assumendo connotati oggettivamente riconoscibili dai terzi. Il valore dell’azienda è infatti fortemente collegato alla sua autonomia organizzativa.
E’ ben comprensibile quanta differenza possa esserci tra un’azienda in cui l’organizzazione, sempre diretta e coordinata dall’imprenditore, abbia però modalità di funzionamento autonome (o comunque tendenti ad esserlo), e un’organizzazione che dipende, invece, in tutto e per tutto dal proprio “padre” fondatore e che, quindi, null’altro rappresenta che un mero supporto all’attività svolta da quest’ultimo.
La prima acquisisce molto più valore, essendo sistema indipendente e funzionante e rappresenta, quindi, uno dei risultati a cui ogni imprenditore lungimirante deve tendere: la capitalizzazione del valore della propria attività industriale che, continuo a ripetere, non deve identificarsi con il solo prodotto o servizio prodotto, bensì con tutto il sistema aziendale che supporta il consolidamento dell’attività nel mercato globale.
Strategia, organizzazione e momenti “straordinari” della vita aziendale
Il connubio tra l’abitudine a pianificare la propria strategia con la valorizzazione di un’organizzazione aziendale strutturata e basata su un sistema efficace di deleghe (conseguenza naturale, come visto, della stessa pianificazione strategica) consente all’imprenditore di massimizzare le opportunità di successo. Bastano due esempi per illustrare i vantaggi di una organizzazione autonoma:
- M&A: in situazioni di vendita e/o di aggregazione le caratteristiche intrinseche della propria organizzazione influiscono sui risultati della valorizzazione aziendale e, quindi, in caso di vendita, consentono di massimizzarne il prezzo ed in caso di aggregazione, di massimizzarne il “peso”.
- Momenti di passaggio generazionale:
- tale passaggio è fortemente agevolato laddove l’imprenditore si trovi nella condizione di essere già culturalmente predisposto alla delega; il 50% dei casi di insuccesso nel passaggio di staffetta è rappresentato proprio dall’incapacità di lasciare la giusta “libertà di espressione” alla nuova generazione, limitandone, quindi, l’esperienza empirica data dall’occasione di misurarsi con la realtà;
- la crescita manageriale e imprenditoriale della generazione entrante è facilitata quando quest’ultima ha l’opportunità di affacciarsi alla realtà aziendale attraverso un sistema organizzato e ben definito che le permette, quindi, di rivestire ruoli/incarichi chiari all’interno di un meccanismo articolato ma coordinato e di misurarsi ed essere misurata oggettivamente. Tutto questo a vantaggio di una crescita culturale organica e graduale, necessaria ad acquisire la giusta esperienza per ricoprire ruoli apicali dell’organizzazione stessa.
Non voglio dilungarmi oltre perché ho toccato temi molto importanti che meriterebbero riflessioni specifiche, come la cultura dell’aggregazione, la cultura del valore, il passaggio generazionale.
Sono tutti temi fondamentali e di cui si è parlato e si parla tantissimo, quasi sino ad “inflazionarli” e, come già detto in precedenza, spero di avere l’occasione di potervi rappresentare su ciascuno il mio punto di vista.
Spero intanto di essere riuscito a lasciarvi qualche spunto di riflessione su quanto sia importante coltivare, prima di tutto in noi stessi e, poi, nelle persone del nostro staff, la cultura della pianificazione, oggi fondamento indispensabile per far emergere e distinguere le nostre attività imprenditoriali.
Concludo lasciando sul “tavolo” un’altra citazione che rappresenta quanto ho cercato di stimolare con questo articolo:
"Se non si conoscono i piani dei Signori vicini, non si possono stringere alleanze; se non si conosce la conformazione dei monti e foreste, paesaggi pericolosi e acquitrini, non si possono muovere eserciti. Si rifletta con cura prima di muoversi; vince chi per primo conosce le strategie dirette e indirette.”
Sun Tzu – L’arte della guerra
Auguro a tutti una buona pianificazione.
A presto
Federico Palmieri