Crediti commerciali: gestirli con un approccio integrato conviene
La corretta gestione dei crediti commerciali rappresenta un elemento strategico per tutte le aziende, grandi o piccole, sebbene non tutte debbano affrontare livelli di rischio analoghi. Mettere d’accordo la funzione commerciale e quella amministrativa, secondo una visione aziendale chiara, tenendo presente gli aspetti commerciali, legali, finanziari e informatici, richiede un approccio integrato imperniato sulla prevenzione.
Solo poche aziende, inserite in contesti produttivi caratterizzati da rapporti di fornitura consolidati nel tempo, possono oggi permettersi di gestire i crediti commerciali con un approccio di tipo “tradizionale”, dove la concessione delle condizioni di credito al cliente si basano su una reciproca fiducia e conoscenza personale. Nella maggior parte dei casi le imprese si trovano invece ad affrontare uno o più dei seguenti temi:
- l’acquisizione di nuove quote di mercato e quindi di clienti “nuovi” da tutti i punti di vista;
- un fatturato frammentato tra molte aziende clienti, anche caratterizzate da acquisti irregolari, che possono portare a forti “balzi” nell’esposizione di un singolo cliente e a una dispersione dello sforzo di monitoraggio degli incassi;
- clienti che stanno a loro volta vivendo fasi di forte dinamicità o contrazione e che quindi cambiano molto velocemente il profilo di rischio.
In tali casi occorre adottare un approccio preventivo sistematico, ovvero organizzare tutte le conoscenze interne ed esterne all’azienda per svolgere un’efficace attività di prevenzione degli insoluti, e non trovarsi semplicemente a gestire con i propri professionisti legali il recupero di crediti clienti scaduti.
Gestire i crediti commerciali: prevenire è meglio che curare
Molte infatti sono le decisioni che vengono prese lungo la vita di un credito commerciale, e per ognuna di queste è possibile stabilire e implementare delle “best practice” che minimizzano il rischio di un successivo insoluto:
- quando si valuta un nuovo cliente potenziale;
- quando si definiscono le condizioni commerciali (non solo quelle di pagamento) dei clienti esistenti e nuovi;
- quando si verifica l’andamento degli incassi;
- quando si decidono le misure di sollecito per un credito scaduto;
- quando si deve rispondere a una contestazione o un reclamo da parte di un cliente;
- quando si deve gestire un contenzioso vero e proprio;
- quando si deve decidere quanto accantonare sul bilancio e quanto mettere a perdita.
Diventa subito evidente che le decisioni prese da diverse funzioni aziendali interagiscono fortemente e che è necessario coordinarle, sulla base di regole condivise, perché il rischio di mancati incassi possa essere minimizzato a livello aziendale, tutelando quindi l’ultima riga del conto economico. Altrettanto evidente è l’importanza di poter reagire tempestivamente: prima si inizia a gestire un potenziale insoluto, e migliori sono le probabilità di incassarlo.
Non sempre si pensa invece al vantaggio che deriva dall’aver stabilito le procedure aziendali per la gestione dei crediti commerciali con un occhio anche agli aspetti legali: come scrivo un contratto, cosa accetto come garanzia di pagamento, cosa scrivo in risposta a una mail di contestazione da parte di un cliente, come ho definito le condizioni per i resi possono impattare fortemente sulla nascita e la risoluzione di contenziosi e di ritardi nei pagamenti.
Quattro elementi per una buona gestione del rischio crediti commerciali
Nella nostra esperienza, un corretto sistema per la gestione dei crediti commerciali è composto da quattro elementi, sebbene l’importanza dei diversi elementi possa cambiare da azienda in azienda:
1. Occorrono delle regole “quantitative”:
Quale è l’importo massimo di esposizione sostenibile nei confronti di un determinato cliente?
Quali sono i tempi massimi che possono essere concessi?
La risposta a queste domande deve tenere conto delle caratteristiche del cliente, tra cui quanto è strategico per l’azienda, quanto è solido finanziariamente, quanto è conosciuto all’interno del proprio mercato di riferimento, quale è la sua reputazione, quale è stato storicamente il suo comportamento per quanto riguarda pagamenti e contestazioni, come viene valutato da soggetti terzi. La condivisione di queste regole tra funzione commerciale e funzione amministrativa è fondamentale per poter gestire il credito da un punto di vista realmente aziendale.
2. Occorrono delle regole “organizzative”:
Chi prende effettivamente le decisioni “quantitative” rispetto a un singolo cliente?
Chi è responsabile del monitoraggio della situazione?
Chi è il soggetto incaricato di avviare le procedure di recupero, e quali sono?
Queste decisioni richiedono un dialogo serrato e collaborativo tra funzione commerciale e funzione amministrativa, e una chiara definizione delle rispettive responsabilità.
3. Occorre una corretta impostazione legale della documentazione commerciale:
La documentazione formale dell’azienda deve essere fatta in modo tale da prevenire incomprensioni o lasciare spazio a contestazioni spurie; le modalità di comunicazione con il cliente devono essere correttamente impostate.
Spesso è utile un intervento di formazione del personale, comprensivo di un affiancamento operativo anche a distanza nel momento in cui si dovessero presentare casistiche particolarmente complesse.
4. Occorre infine un sistema informativo adeguato:
La reportistica deve infatti dare un quadro chiaro e tempestivo della situazione del singolo cliente, della sua evoluzione nel tempo, integrando sia le informazioni interne all’azienda sia quelle esterne, fornite da operatori specializzati.
Il coordinamento tra funzione commerciale e funzione amministrativa è infatti fortemente agevolata da una reportistica trasparente, che contenga le informazioni necessarie sia per chi deve gestire un cliente dal punto di vista commerciale, sia da chi lo deve gestire da un punto di vista amministrativo e contabile.
Non a caso, abbiamo lasciato il sistema informativo per ultimo: rappresenta uno strumento indispensabile per un’efficace operatività, ma deve essere guidato dai primi tre elementi e non, inversamente, imporre vincoli alla loro corretta definizione. Insomma “non basta” implementare un CRM o un progetto di Business intelligence se non si sono definiti chiaramente prima gli obiettivi e i requisiti.
Le condizioni congiunturali stanno nettamente migliorando rispetto al picco delle sofferenze raggiunto nel 2013, quando i fallimenti delle PMI del Nord Italia sono triplicati rispetto ai livelli del 2007 e le procedure concorsuali sono aumentate di circa 5 volte rispetto al periodo pre-crisi. Oggi i vari indicatori di rischio del sistema PMI hanno ripreso a calare, ma rimangono a livello significativamente più alti di quelli storici e fanno sì che la gestione del rischio credito rappresenterà una leva strategica per la redditività aziendali per molti anni ancora.endali per molti anni ancora.